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阿米巴经营管理
案例:以学习创新引领系统创新
发布:安丰咨询 日期:2015-07-27 人气:1700

江淮汽车的变革之路:
以学习创新引领系统创新

       江淮汽车,一个曾经濒临倒闭的地方国企,自1990年以来,依靠自我积累滚动,从一个净资产为负、年产销汽车不足千辆的小企业不断发展壮大,成为了职工两万多人、年产销汽车30万辆、年销售收入200亿元,产品覆盖全系列商用车和乘用车、关键零部件、汽车制造装备及工程机械的综合型企业集团,走出了一条有鲜明特色的民族汽车企业的成长之路。


创业初期
(1964-1990)
       1964年5月20日,巢湖汽车配件厂成立,主要生产配件。1968年,在“生产汽车向党的九大献礼”的动力推动下,生产出了第一批20辆汽车。工厂动议将工厂改名为江淮汽车制造厂,得到安徽省革委会的批准后,江淮汽车制造厂正式成立。

       早期的江淮轻卡有一个绰号叫“三快”:跑得快、坏得快、修的快。落后的产品和技术,加上改革开放初期老国企的诟病,使江淮汽车在1990年陷入谷底,举步维艰。当年产销汽车不足千辆,销售收入仅有3000万元,许多人都失去了信心。而留下来的创业者们仍然坚守着自己的梦想,在夹缝中寻找生机,在产品上寻求突破。

第一次战略转型
(1990-1996)

       上世纪90年代初,大量的内地劳动力开始流动,加大了对交通运输能力的需求。当时国内的客车主要用货车底盘直接改装,其平顺性、舒适性、操控性都大大逊色于进口客车。江淮汽车开始对此进行了大量的调查研究,其结果促使江淮汽车开始了第一次的产品战略大转型:重点发展客车专用底盘,适时发展整车。

       以生产我国当时尚属空白的轻型客车专用底盘作为产品更新的突破口,在学习了日本丰田公司客车底盘技术后,结合中国道路实际,江淮汽车开发出6米、7米、8米客车专用底盘。

       客车专用底盘的研制成功,改变了江淮汽车的历史。短短三年,便快速形成规模,并一度占据了国内近乎垄断的80%的市场份额。1993年6月15日安徽省统计局通报江汽进入安徽工业50强;10月18日,国家统计局发布,江汽被列为“全国500家最大交通设备制造企业”,排名153位。


延安整风
(1994)

       1993年10月28日,江淮汽车年产突破万辆,实现了江汽人30年的梦想。然而,不知不觉中,干部队伍中开始显现出了骄傲自满,不思进取的“功臣情绪”。一些不正常的现象出现了:赌博之风屡禁不止;游山玩水有增无减;公款吃喝近乎放滥。

1994年,领导层果断开展了干部整风活动:

·号召广大干部学习《甲申三百年祭》、《毛泽东选集》, 提倡三大作风;                                                                  
·下发红头文件,召开大会,立下规矩:凡赌博者,干部就地免职,工人就地下岗;
·组织退休老干部成立纠察队,专查吃喝。

       可以想象,如果没有这次让数个“功臣”下马的严厉的整风活动,江淮汽车是不是也会像好些曾经名噪一时的国企那样由盛及衰就很难说了。

       但是,整风只能是权宜之计,而非长久之策。如何在企业的发展过程中,时刻保持干部队伍的警醒、防微杜渐,开始被领导层提上了重要的思考范围。

       1996年,随着学习型组织理论进入中国,江淮汽车犹如“十月革命一声炮响”,开始踏上了学习型组织的创建之路。


渐进式变革

       在中国国有企业的改革过程中,有过很艰难的时期,也不乏很多急于求成的过激措施,造成了大量的社会问题。当时有这样的说法:国企不改革是等死,但如果改不好就是找死。江淮汽车虽然在产品上实现了突破,但正如时任厂长的左延安所说,一个好产品最多可以维持企业1到3年的发展,如果管理和机制创新不能及时跟上,企业的可持续发展就是一句空话。当时,江汽也同样面临着老国企的所有问题:观念落后、机制不活、包袱沉重。随着企业步入发展的快车道,更新观念、激活机制的内部改革开始提上工作日程。

八大关系讨论,酝酿改革的思想基础:
大环境与小气候的关系;
脑袋与口袋的关系;
战斗力与凝聚力的关系;
保持一致与创造性开展工作的关系;
红与专、德与才的关系;爱与害的关系;
传统教育与行为科学的关系;
安定团结与转换机制的关系。

       秉承中国文化中强调稳定性、柔韧性、权变性的特点,江淮汽车开始从工资改革入手,依序推进机制变革。整个改革过程遵循了两个基本原则
       
       一是有计划按比例增长工资。企业有效益工资就要增长,但不能等比例增长而是有计划地逐步增长;企业效益下降,工资继续增长,以丰补欠,保持员工信心,从而实现了企业效益与个人收入的协调平衡。

       二是存量相对稳定,增量拉开差距。存量是历史的产物,是员工的既得利益,改革时不要轻易触碰,以保持改革阻力最小化;新增工资按照贡献大小论功行赏,拉开差距,以体现激励边际最大化。

       同时把握好时序、速度和节奏。首先是生产系统,然后是技术、营销系统,最后才是管理系统。由于坚持了这种渐进式的改革,员工的思想情绪没有出现大的波动,老国企的内部机制在不知不觉中实现了由量变到质变的飞跃。


学习的组织
(1996-2006)

       内部机制的激活极大调动了员工的积极性。但是随着新产品的投入和技术不断进步,员工素质的提升又上升为主要矛盾。“向一切可以学习的人学习,向一切可以学习的事学习。”江汽开始了两条生产线的同步建设。

JAC的两条生产线:
产品生产线——造车
人才生产线——育人

学习工作化 工作学习化
       你问你的员工来公司干什么?他回答是来工作。这样的回答只对了三分之一。应该说,今天员工来上班要做三件事:工作、学习和创造。


把企业变成一所学校 
       工作的过程,就是培养人才的过程。为了实现这一目标,建起了企业大学,建起了ISO10015培训体系,培养了一大批专兼职的内部培训师队伍,开始了“十年磨一剑”的基础工程。

 
完善的培训体系——学科带头人培训

·送出去 :
采用多种方式将学科带头人和优秀研发人才输送到国内外科研院所、企业学习深造,积极组织研发人员观摩和参加世界级的汽车及零部件展览会、学术交流会。
·请进来 :
经常性邀请国内外一流的专家学者到公司讲学;积极承办国内外相关领域的论坛和学术会议;与高校合作开办EMBA等。
 

完善的培训体系——干部培训

·每年一次的全脱产轮训
·是“换水”的过程,保持新鲜
·是“拆墙”的过程,建立认同
·是“加油”的过程,激发斗志

为员工设计成长路径
设计员工成长路径,将绩效评价结果与员工晋升、管理者选拔、报酬等有机结合起来,让有卓越绩效贡献的优秀员工得到不断成长。

领导要成为培训师
过去:我能教他什么
现在:我怎么促成他们进行学习

每个领导者都要努力创造好三种环境
创业环境:
就是要把企业创业精神传承给世代,既要以身示范,又要提供舞台。
效率环境:就是通过培养合作能力提高工作效率,既要低投入,又要高产出 。
情绪环境:就是要培养宽阔的胸怀,用思想的高度改变员工的工作态度 。

组织的学习
(2006-    )

组织学习的特点
       组织学习是一种改善人们管理、组织和领导的思维方式。是一个系统的完整的整体。
·适应于团队工作而不是个人工作
·适应于项目工作而不是职能性工作
·适应于创新而不是重复性的任务
·有利于员工的相互影响、沟通和知识共享
·有力于企业的知识更新和深化
·有利于企业集中资源完成知识的商品化
·有力于企业增强对环境的适应能力

       由一个人人参与到学习中的组织,演化为组织作为一个整体进行学习,其显著特征是:在共同价值观指导下的整体思维模式已经形成,外显于《JAC宪章》,明确回答了“我们是谁?”“我们将向哪里去?”“我们将如何去?”的问题;内显于企业制度、标准、流程指引下的行事风格,稳健、踏实、协调、平衡,追求可持续性。



 
      道:一首一走,第一次走的路、第一次用的方法才叫道,重复别人做过的事不叫道。走不一样的路,坚持创新才能生道。

      JAC人的追求绝不是简单满足于自身的基本生存,也不会得意于一时的业绩增长。自诞生的那一天起,我们就拥有“创造更美好的社会”这样更为崇高和更为长远的理想和愿望。                                                 ——《JAC宪章》

 
      新红军,新使命。面对日趋激烈的全球化竞争,我们深刻地认识到,要追求真正意义上的民族独立,必须要建立强大的、独立的民族工业。JAC人就是要义不容辞地担负起“创新发展自主品牌,振兴民族汽车工业,成为世界一流汽车厂商”的历史使命!                                                 ——《JAC宪章》

 
·坚持“企业利益高于一切”,就是维护国家、社会、合作伙伴、员工及投资者利益。
·企业的利益来源于客户利益,不珍视客户的利益就是损害企业的利益。
·爱国从爱企业开始,爱企业从爱岗位做起。 


·任何形式的推诿扯皮、不思进取和因主观因素造成的质量过失都是对JAC事业的犯罪。
·不重视质量的干部就不是合格的干部,不重视质量的员工就不是合格的员工。 


系统思考就是要有大局观。
团队学习就是要有集体观。
协调平衡就是要有科学观。
追求卓越就是要有事业观。