今天，我们阿米巴辅导内容是讨论阿米巴的内部结算价格。

我们先按照上周确定的各工序占销售额比例的方式进行核算。在计算过程中发现，这种按比例划分的方式，需要将原辅料成本剔除，即将此部分费用保持不变，只是在毛利部分进行比例分配。未剔除原辅料成本的分配方式，使得大家很容易不在乎原辅料成本结构。开始大家都没意识到这种分配方式的不足，只有本人坚持将原辅料成本剔除。为了让大家看清其弊端，我想了个方法，方令大家恍然大悟。

我让阿芸选了一张订单，编号120301，此单合同价格为46元，面料成本27.2元，辅料成本2.7元，工价12.76元。当生产总监在未剔除原辅料成本的前提下，按照工序比例的方式算完工序价格时，我说：“现在假设这张单已交货，生产部就按这样的价格计算内部收入，然后，假设业务部门4月13日、5月13日、6月13日分别接到一张类似的订单，报价为45元、50元、38元，那么，这三种价格做不做？不管生产愿不愿意做，业务部是会接下订单的，因为业务是按营业额的3%计算销售额的。”

接着我问：“单价是38元的时候该怎么办？这种价格我们还能坚守住原来的成本概念和结构吗？如果还按原有模式计算（面料成本27.2元，辅料成本2.7元，工价12.76元合计是42.66元，），就要亏4.66元。”听到这里，所有人都傻眼了，眼睛睁得大大的，真切感受到了市场的声音。

所以我说：“生产部门必须先要改变原有的对成本的理解，重新思考和定义内部的成本，内部工序间的价格核算也须每单核算，这样才能使工序的组长即小阿米巴负责人真正的参与到内部管理中来，从而激发大家的改善意愿和思想。”

                                                                                                （文  安丰咨询总经理 吴江）